[병원마케팅]병원 살리는 우수인재로 차별화하라!

전세계의 많은 유명 CEO들의 공통적인 경영전략의 근간은 인재경영이라고 한다. 어떤 조직체이든 그 만큼 사람이 중요하다는 것이다. 하지만 아직 의료계의 현실은 의사외 다른 스텝들에게 인재경영은 공허한 선전문구와 같다는 생각을 자주하게 된다.

많은 의사들이 인재를 경영할 줄 모른다. 그리고 인재를 만들 수 있는 경영환경을 모른다. 이런 점들은 개인의 가치관과 연결되어 있기도 하지만 의료계의 지배적인 성격이라고도 볼 수 있다. 하지만 이제는 더욱더 병원들 간의 무한경쟁으로 더 이상 구태의연한 인적자원관리로는 경쟁에서 살아남을 수 없음을 알고 있을 것이다.

그렇다면 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 병원의 인적자원관리를 어떻게 할 것인가? 의사가 경영자이자 의료스텝이라는 이중적인 속성을 과감히 던지고 각 각자가 맡은 분야를 믿고 경영할 수 있는 토대마련을 위해 간단하게 세 가지 정도의 원칙을 제안하고 싶다.

첫째, 뽑을 때 잘 뽑아라

이 글을 읽고 있는 독자들은 병원 내부의 직원들을 어떻게 채용공고를 하는지 모르겠다. 특히 중간관리자라고 하는 파트별 책임자를 뽑을 땐 어떻게 하는가? 혹시 조선일보 등 주요일간지에 채용공고를내본적이 있는가! 아니면 지역소식지, 일명 벼룩시장에구인공고에 낼 경우에도 어떻게 하는지 스스로를 되돌아보면 좋겠다.

그렇게 인재를 잘 뽑고 싶으면서 혹 벼룩시장에 구인공고를 낼 경우 유료로 손바닥 크기정도라도 구인공고를 내본 적이 있는가? 또한 인터넷 구인공고를 낼 때 옵션이 붙는 유료 배너광고를 해 본적이 있는가! 필자가 본적이 없는 건지 모르겠지만 지금껏 단 한 번도 본적이 없다.

그만큼 우리 의료계는 인력채용에 있어 자린고비 구두쇠이다. 더욱이 지역 개인의원들은 말할 것도 없다. 형식적인 면을 봐도 우리는 직원채용의 투자에 인색하다. 이는 비단 비용에 대한 투자뿐만 아니라 인력을 어떻게 채용해야 할지 모르고 면접을 보는 것도 체계화되어 있지 못하다.

이는 무료로 구인광고를 내는 경우에도 그 구인공고의 내용을 보면 정성이 부족한 경우가 많다. 이런 단적인 예로 볼 때 우리의 병원관련 종사들은 하나같이 반성해야 할 것이다. 솔직히 말해 병원들의 구인공고를 볼 때마다 드는 필자의 생각이 마치 60년대 미싱공을 구인하는 살벌한 느낌을 자주 받는다. 어째든 다수의 병원들이 인재를 맞이하기 위한 인심은 야속할 정도다.

소위 말해서 잘 나가는 병원을 만들어 보고자 인재를 채용해보고 싶은데 구인공고 내용은 전혀 그런 의도를 알 수가 없다. 혹시 의료관련 구인공고 중 병원의 경영이념, 진료철학, 병원의 비전 등을 설명한 구인공고를 몇 번이나 본 적이 있는가!

구인공고의 수준이 직원들의 수준을 결정짓는다고 생각한다면 앞으로 무료의 형태이든, 유료의 형태이든 구인공고를 낼 때는 병원의 진료이념과 비전을 제시하고 직원들에게 어떤 혜택을 제공할 것인지 심사숙고하여 정리하는 것이 좋을 것이다.

구인광고도 엄연히 병원의 홍보의 일환임을 철저하게 명심하고 진행해야 할 것이다. 여러분의 구인광고가 검색엔진 포털 사이트에서 검색될 때마다 여러분의 병원 수준을 의심케 하는 결과를 만들어선 안 될 것이다.

두 번째, 잘 뽑았다면 잘 교육하라

좋은 인재도 특정 조직에 입사하여 좋은 교육시스템이 없으면 오히려 불협화음의 불씨가 된다. 좋은 인재가 채용되어 모범적인 역할 수행으로 다른 직원들에게도 긍정적인 영향력을 행사해야 하지만 조직전체가 이미 매너리즘에 빠져 있다면 결국엔 인재는 왕따가 되든지 곧 병원을 떠나게 될 것이다.

그래서 병원은 항상 '학습조직'이 되어야 한다.

학습조직이란 조직 내외적으로 정보를 발굴, 입수하여 조직의 전 구성원이 공유함은 물론 일상적 업무활동에 적용함으로써 새로운 지식을 창출하고, 이를 조직 전체에 전파 보급함으로써 급변하는 경영환경에 대한 대처능력과 국제경쟁력을 향상시켜 조직 자체의 성장 발전능력을 배가시킬 수 있도록 지속적인 학습활동을 전개하는 조직(지식경제시대의 학습조직 (지혜와 경영 2)/ 유영만| 고도컨설팅그룹출판부| 1995.01.31)으로 지식경제시대에 나온 조직이론이다.

병원을 학습조직화 하는데도 처음부터 욕심내지 말고 작게 시작하고 학습을 통해 긍정적인 편리가 제공되는 것을 조직전체가 느낄 수 있도록 하는 것이 중요하다. 그러면에서 방법적으로 여러 가지가 있겠지만 가장 먼저 필자가 권유하는 것이 <환자정보공유>의 학습이다.

내원환자에 대해 개인의 프로필과 성향, 질환의 정보들을 인트라넷 또는 병원만의 비공개 카페, 진료전 조례를 통해 정보를 공유하고 정보를 쌓아가는 연습부터 시작하면 가장 좋다.

이렇게 환자의 정보를 함께 만들어가다 보면 병원 내에 여러 가지 문제점들을 발견하게 되고 컴플레인이 발생했을 때도 공감대를 쉽게 형성할 수 있어 공동체 의식을 강화하는데 도움이 된다.

이렇게 환자정보 공유가 학습 분위기를 만들게 되고 차츰 문제인식을 같이 하게 됨으로써 또 다른 학습의 욕구를 자극하는 계기를 마련해 주기 때문에 병원의 학습조직화에 있어 가장 기본이 된다고 할 수 있다.

세 번째, 상과 벌의 기준을 명확히 하라.

병원직원들에게 평생직장은 아니어도 10년 일할 직장을 만들기 위해 반드시 갖추어야 하는 것이 상벌제도 이다. 조직은 상과 벌이 불명확할 때 매너리즘에 쉽게 빠지게 된다. 아무리 훌륭한 조직체라고 일컫는 곳이라도 모든 조직원이 훌륭한 구성원이라고 말할 순 없다.

전체조직원의 20% 이상이 반드시 필요한 인재로 다른 직원들을 리드할 수 있는 역량을 가지고 있다면 그 조직의 구성은 훌륭한 조직체로 볼 수 있을 정도이다.

병원이라는 조직은 특정한 성과에 대한 결과치를 평가하기가 쉬운 조직이 아니다. 쉽게 말해 간호사의 의료서비스를 양적인 결과로 인센티브 제도를 도입하기도만만치 않은 조직이다.

하지만 조직체가 가지고 있는 구성원들의 특성을 파악하여 금전적인 인센티브 말고도 정신적인 인센티브나 시간적인 인센티브를 제공하는 등 다양한 방법으로 상벌제도를 만들 수 있다.

그리고 이런 상벌의 기준을 만들 때 직원들과 공감대를 형성 할 수 있도록 충분한 대화를 하여야 한다. 그래서 상벌의 기준들은 문서화하고 입사 시에도 충분하게 설명하여 긍정적인 공감을 가질 수 있도록 해야 한다.

조직을 관리하다 보면 지각으로 항상 문제가 반복적으로 관리에 대한 스트레스를 받게 된다. 그래서 병원내규에 지각 및 근태관리에 아주 소상하게 적어 직원들에게 교육을 병행하면서 지각의 불합리성에 대한 공감을 주면서 한편으로 페널티 중심이 아닌 인센티브 중심의 지각관리 제도를 시도해 볼 수 있을 것이다.

예를 들자면 모치과에서 월 지각과 조퇴를 한 번도 하지 않는 사원에게 3만원 문화상품권을 가지거나 또는 병원의 진료에 지장을 주지 않는 선에서 다음 달에 반차(하루의 반나절을 자유 시간으로 활용할 수 있는 제도)를 선택할 수 있게 해준다든지, 분기별 지각과 조퇴가 한 번도 없는 사원에게는 10만원 문화상품권을 가지거나 다음 달에 월차를 한 번 더 쓰게 해준다든지, 연중 지각과 조퇴가 없는 사원들에게는 20만원의 여행상품권과 1박2일의 휴가를 제공해주는 것이다.

그러나 월 지각, 조퇴 포함하여 3회 이상이 되면 익월 월차 회수하였고 월 지각, 조퇴 포함하여 5회가 넘으면 퇴사권고 대상이 되게 하였고 이에 대한 시말서를 연중 2회 이상 누적되면 자동으로 직원에게 퇴사명령을 하게 된다.

이렇게 지각관리를 지속적으로 한 결과 초기에는 별반 다를 것이 없었으나 6개월 동안 무지각, 무조퇴가 나오기 시작하면서 병원의 전반적인 분위기는 지각을 쉽사리 할 수 없는 분위기로 변해갔다.

쉽게 말해 중앙의 관리통제가아니라 조직구성원의 다수가 지각을 하는 직원들에게 오히려 관심을 보여주고 왜 그런지 확인하고 독려하기 시작했으며 그렇기 때문에 본인의 게으른 실수로 인해 분위기가 나빠지면 스스로 병원을 그만두는 분위기가 돼 버린 것이다.

아주 작은 것부터 상벌의 근거를 명확하게 세우고 지속적으로 실천해보면 조직의 분위기가 어떻게 바뀌는지 해보지 않은 사람은 그 감을 잘 모를 것이다. 여하튼 필자는 다시 한 번 강조하고 싶다. 성공하는 조직체 일수록 상벌의 근거가 명확하다는 사실을 간과하지 말아야 할 것이다.

<병원마케팅 컨설팅전문 '리얼메디' 이창호 대표>