[병원마케팅] 불황도 초월하는 병원마케팅전략 ‘3R-환자응대,소개환자관리,교육’

불황이란!

전세계가 불황이라는 아픈 시름을 토해내고 있다. 하지만 아직도 많은 병원들이 불황에 대한 개념의 이해를 잘 못하고 있는 것 같다. 불황은 그 어느 때 보다 강력한 행동 변화를 요구하지만 실제로 많은 병원들은 대증적(對症的) 처세만을 생각하고 있음을 올해 초 의협신문의 병원경영 설문조사의 통계를 보고 회의적인 생각을 지울 수 없다.
필자는 이런 불황의 시대를 초월하고 불멸의 병원마케팅 전략(병원광고,병원홍보를 포함하는) 이 무엇인가를 심각하게 고민하게 되었다.  필자의 이런 고심은 지난 2009년 2월4일, <불황도 초월하는 병원마케팅전략>이라는 주제로 세미나를 개최하게 되었으며 당시 세미나 주제를 지면으로 옮기면서 미처 못했던 일부의 내용까지 전달하고자 한다.

불황이란 한마디로 소비가 줄어드는 시대다. 이유가 어떻게 됐든 소비가 위축되는 경기상황이 불황인 것이다.
그리고 불황이 되면 두 가지 형태의 소비위축 현상이 일어난다. 소비횟수가 줄어들거나 소비의 크기가 줄어든다. 즉 소비횟수와 소비의 규모가 모두 줄어들게 된다. 그리고 이 두 가지가 동시에 위축되는 경우가 최악의 불황이 될 것이다.
주말마다 가족과 함께 외식을 즐기던 것을 반으로 줄인다면 소비의 횟수가 주는 것이고 중형차를 살 것을 소형차를 구매한다면 규모를 줄이는 것이다.
코감기가 심해서 며칠에 한번씩 들렀던 환자가 코감기가 대충 낫게 되면 병원에 내원하지 않고 약국에서 대체재로 해결한다든가, 여드름흉터치료를 위해 비싼 피부과 진료보다는 더 싸게 치료하는 피부과를 찾든가, 아니면 치료를 포기하는 형태를 가질 수 밖에 없는 것이 불황이다.

그렇다면 불황은 어떤 진료과목의 병원에게 그 여파를 더 많이 미칠까? 필자의 판단은 비급여 진료분야는 의료숫가 때문에 비용규모를 축소하거나 구매 자체를 미룰 수 있을 것이다. 그리고 급여 진료분야는 내원 횟수를 줄이는 현상이 뚜렷하게 일어날 것이라고 생각하고 있다. 즉 비급여 진료분야 보다는 급여진료 수입 비중이 높은 병원이 불황의 타격을 더 많이 받을 것이며 불황의 탈출구를 찾기가 더 어려워지는 진퇴양난의 고비를 맞게 될 것으로 예측하고 있다.
최근 비급여 진료분야는 병원수입규모의 급하강을 막기 위해 일종의 박리다매의 가격할인 정책이나 유사 진료분야를 더욱 확대하여 줄어드는 병원 수입을 막아보고자 하는 현상이 두드러진다. 그러나 급여 진료중심의 병원들은 속수무책으로 줄어드는 환자수를 확인할 도리밖에 없다.

어찌됐든 내원환자수의 감소로 대변되는 현재의 병원불황 탈출법을 딱 세가지만을 얘기하고자한다. 이후 설명할 불황도 초월하는 병원마케팅 전략, 3가지는 비급여, 급여 진료분야를 막론하고 좋은 병원, 잘되는 병원의 공통점을 쏙 빼온 것이다.

불황을 초월하는 ‘3R’

필자는 지난 세미나에서 ‘3R’이란 병원들이
첫째 “고객들과의 최초응대에 대한 경쟁력을 강화하라(Reply)”, 
둘째 “소개환자관리에 대한 정책을 운영하라(Recommendation)”,
셋째 “위기탈출을 할 수 있는 인재를 육성하라(Retraining)”
라고 주창했다.

첫째, “고객과의 최초응대에 대한 경쟁력을 강화하라”의 세부 실천방안으로 고객과 충분한 문의에 대한 답변을 하기 위해 자기 병의원의 규모에 맞는 고객상담센타, 고객상담실, 고객관리센타를 운영하라고 했다.
특히 불황일 경우 줄어드는 고객의 문의와 소비의 규모를 붙잡기 위해서는 하드웨어 및 휴먼웨어 측면에서의 고객상담실 운영이 내원율을 높이고 잠재고객을 개발하는데 필수적인 마케팅팀으로 인식할 것으로 주장하고 싶다. 그리고 고객에게 감동을 전하는 상담을 하기 위해 신속하고 정확한 답변을 위해 전화 및 홈페이지 상담 운영메뉴얼을 사전에 정립한다면 내원하지 않는 고객, 즉 전화상담, 온라인상담만 받아도 자기병원의 긍정적 입소문을 내 줄 것이라는 것이다.
아직도 많은 병원들은 단 몇 분의 전화상담 또는 형식적인 온라인 상담에 그치고 있는 것을 자주 목격한다.
과연 친절한 상담이란 무엇인가! 상냥한 말씨로 용건만 간단히 하는 것이 친절일까? 용건만 간단히 써주는 온라인상담 게시판의 답변이 친절일까?
친절이란 단어 속에 포함된 두 가지 속성을 이해해보자. 친절이란 기본적으로 상냥함을 가지고 있어야 한다. 굳이 단어풀이를 하지 않아도 상냥함이라 따뜻한, 기분 좋은 표정과 대화속에서 느낄 수 있다. 하지만 친절에서 절대 빠지면 안되는 속성이 신속성이다.

과거 병원의 친절의 대명사처럼 여겨졌던 병원코디네이터 채용바람이 한창 불 때 인사만 방긋하게 웃으면서 계속 기다려 달라는 응대 멘트에 화가 난 고객이 그 코디네이터에게 한 말이 명대사다. “내가 기다리는게 그렇게 웃스워”라고 말한 것이다. 상냥함도 좋지만 고객이 진정 원하는 것을 빠르게 해결해 주는 것이 친절인 것이다.
그럼 고객상담실과 친절의 상관관계는 무엇일까? 바로 상냥함과 신속성 모두를 갖출 수 있기 때문이다. 고객상담실로 걸려온 전화는 고객의 궁금한 사항을 빠르게 답변을 해줄 의무가 있으며 내원시 필요한 사항들을 사전에 조치할 수 있는 모든 것을 해결해 주는 것도 고객상담실의 중요한 업무인 것이다.
그런데 개인의원의 같은 경우 있는 직원도 감원할 판에 고객상담실을 어떻게 운영하냐고 말하는 원장들이 많다.
지면상으로 다 말할 순 없지만 현재 병원에서 가장 친절한 직원을 다른 일을 시키지 않고 전화업무만을 하도록 해서 이 지면에서 캐치한 몇 가지 것들만 중요하게 활용해 본다면 감짝 놀랄만한 결과를 얻을 수 있을 것이다.
필자는 경기도에 있는 가정의학과에서 위에 말한대로 친절한 직원중에 한명을 전화만을 받도록 업무를 시켰다. 그래서 한달, 두달을 운영해 본 결과 소개환자가 늘어나고 불만환자가 감소하고 특정진료가 끝난 뒤에도 다른 진료를 연이어 계속하는 환자들이 늘어나기 시작했다. 그래서 단 몇 개월만에 병원매출이 2배 이상 늘어났다. 물론 그 개인의원은 월마다 일정비용의 광고비용을 쓰고 있었고 해당 기간에는 늘어난 인건비만큼 광고비용을 줄였음에도 불구하고 이런 매출상승을 결과를 얻었다.

필자는 그 전화상담만을 전문으로 했던 직원이 그 병원에서 가장 능력 있고 탁월한 직원은 아니었으며 다만 평범한 정도의 접수담당 직원이었던 사실이다. 물론 그 직원은 필자에게 몇 가지 전화응대 및 홈페이지의 온라인 상담요령을 립서비스로 들었을 뿐 특별한 매뉴얼도 만들어 주지 않았다. 그러나 그 직원은 전화문의를 하는 환자들에게 전화통화를 끝내고 난 뒤 미처 전화상으로 답변하지 못한 것들을 이메일 또는 문자로 보내주고 한편 홈페이지의 온라인상담도 원장님의 짧은 필기의 답변을 좀 더 자세하게 정리하여 환자들에게 꼼꼼하게 답변을 해줬다고 한다.
쉽게 말해 외부문의에 대한 상담만을 전담하는 보통 직원의 한 명이 이런 고객과의 응대를 함으로써 다른 병원들과의 경쟁력을 만들 수 있다라는 것이다.
그래서 필자는 “3R”중 가장 첫번째로 고객들과의 최초응대를 강화하라고 주장했던 것이다.

둘째, “소개환자의 대한 정책을 운영하라”의 세부 실천방안으로는 고객정보를 수집하는 모든 양식의 프로세스를 정립하고 진료결과에 만족하는 고객을 끝까지 관리하는 정책과 함께 환자를 소개하는 고객에게 특별한 혜택을 주는 정책을 정립하는 것이 중요하다고 강조했다.
즉 첫번째 고객상담실에서 호감을 얻은 내원자들에게 지속적인 고객관리정책으로 그 시너지를 더욱 상승하게 만드는 정책이라고 할 수 있다. 
일례로 소개가 많은 환자에게 병원에서 문화적 이슈가 되고 있는 뮤지컬 공연이나 오페라 등 평소에 쉽게 경험할 수 없는 문화체험을 제공함으로서 고객의 삶에서도  영원히 기억되는 선물을 제공할 수 있다면 주위에 더 많은 이들에게 병원이 자랑꺼리로 소개될 것이고 그것은 고스란히 또 더 많은 소개환자를 부를 수 있다. 나아가 많은 환자소개가 있었던 고객들에게는 병원에서 공로패 전달 등을 통해서 그 고객이 가지고 있는 자부심을 오래갈 수 있도록 마음을 붙들어 둘 필요가 있다.
만약 필자가 언급한 이런 행위자체가 병원에서 하기가 낮 간지러운 행동이다라고 여긴다면 불황의 늪을 절대 헤쳐 나갈 수 없다고 단언하고 싶다. 필자가 주장하는 이 방법이 가식적인 행동에서는 절대 성공할 수 없다. 하지만 이렇게 소개환자를 챙기다보면 직원들의 자부심과 책임감 또한 강성해지고 내원하는 환자들의 호감도가 증대되어 병원의 분위기는 애정이 가득한 문화가 형성이 되는 것을 느낄 수 있다.
머리속에서 생각하고 있는 유치함과 민망함보다 마음이 따뜻하고 훈훈한 일들이 더 많이 벌어질 것을 해보지 않는 병원은 절대 모를 것이다.
끝으로 소개환자를 챙기는 방법론으로 진료신청서 또는 진료접수카드라는 양식을 통해 고객관리명부로 활용할 것을 추천하며 끝으로 진료결과에 대한 만족도를 조사하는 설문지를 진료가 마치기전에 반드시 시행하고 설문지에는 진료만족에 대해 단어가 아닌 0점부터 10점의 점수제로 하여 평가 받는 것이 좋으며 특히 9점, 10점을 명기한 고객들에게 집중적인 병원의 내부 정보 소식 알리기에 게을리 하지 않는다면 소개환자는 반드시 있을 것이고 그렇게 소개환자를 낳게 해준 고객에는 다시 감사의 마음을 전달하는 체계를 갖춘다면 필자가 말한 성공적인 소개환자 관리정책 기본은 완성했다고 할 수 있을 것이다.

그림1 - 접수신청서 예
 

그림2 - 고객만족설문지 예

 

셋째, “위기탈출을 할 수 있는 인재를 육성하라”의 세부실천방안으로는 학습하는 조직이 성공한다라는 것이다. 학습기회를 통해 직원들의 수준을 평가 받게 하고 학습의 목표를 설정하여 목표에 미달되는 직원들은 탈락시키고 목표를 완수하고 그 이상의 평가를 받는 사람들에게 더욱 관대한 대접을 해주라는 것이다.
학습이라고 하면 지식을 함양하는 것뿐만 아니라 학습하는 문화를 학습하는 것도 중요한 목표다. 병원처럼 매너리즘에 빠지기 쉬운 조직은 없다. 병원은 늘상 하던 일들이 똑같이 반복되고 별다른 일이 없는 것처럼 생각되기 쉬우나 어느 조직이든 개혁이 필요 없는 조직은 절대 없다. 고인 물은 썩지만 흐르는 물은 썩지 않는다. 학습은 조직에게 흐르는 물과 같은 역할을 해준다. 구습에서 탈피하고 과거와 다른 도전적이고 발전적인 기회를 모색하도록 조직문화를 만드는데 기여하는 것이 학습이다.  하지만 이런 학습하는 문화의 걸림돌이 되는 것이 보통은 직원들의 문제라고 생각하기 쉽지만필자의 견해는 병원들의 지나치게 권위적인 조직문화가 학습하는 문화만들기의 가장 큰 장애로 보고 있다.
그래서 필자는 병원들의 권위적을 모습을 탈피하기 위해 각종 문화체험과 예술교육으로 창의력있는 조직으로 재탄생 해 볼 것은 주장한다.
문화체험이라 함은 다 같이 영화, 연극, 콘서트, 미술전시회, 뮤지컬, 오페라 등 즐거운 놀이문화를 함께 공유하는 연습이다. 가장 쉽게 할 수 있는 문화체험으로 시작해서 원내에 합창단, 연극단 등을 시도하여 신선한 조직문화의 탈바꿈을 줄 수 도 있을 것이다. 물론 이런 문화조직의 병원 문화를 만든다라는 것이 결코 쉽지 않다라는 것을 알고 있다. 하지만 아주 작은 것부터 실천해 보자. 예를 들어 직원들의 생일파티도 일상에서 벗어날 수 있는 좋은 조직문화로 만들 수 있다.
강남의 어느 치과에서는 생일반장을 두고 생일반장과 생일반 특별운영팀(TFT)을 만들어 생일파티를 아주 특별하게 운영할 수 있도록 해주고 있는데 가장 흥미로운 것은 생일자가 가장 좋아 할 것을 미리 리서치하고 생일자가 좋아하는 노래로 개사하여 축가를 불러주고 선물을 증정하는 등 놀이문화로 서로를 알아가는 좋은 시간으로 활용하고 있다고 한다.
불황을 초월하려면 의사뿐만 아니라 다 같이 위기를 극복하려는 직원들이 많으면 많을수록 쉬워지는 것이다. 어느 날 갑자기 절대 갖출 수 없는 것이 조직문화다. 하지만 불황일 때 너무나 자연스럽게 조직문화를 바꿀 수 있는 기회도 없다. 명분이 좋은 것이다. 즐겁고 행복한 조직문화를 만들고 싶었지만 타이밍을 못찾았다면 지금이 가장 적기라고 생각하면 맞을 것이다. 그리고 직원들에게 노력에 대한 보상책도 명확하게 마련해보자. 직원들의 인센티브를 흔히들 금전적인 것만으로 생각하는 경우가 많은데 정신적인 것과 금전적인 것으로 보상책을 나눠 실행해 보자.
정신적인 보상책의 최고봉은 개인의 능력을 각자 인정 해주는 것이다. 개인마다 다른 능력을 각각 인정해주는 것이 가장 휼륭한 보상책이다. 하지만 개인마다 다른 능력을 각각 인정해 주고 위해선 앞 단락에서 말한 학습하는 조직, 귄위적인 조직문화를 탈피하고 창의적인 조직문화속에서 가능하다.
끝으로 직원들이 행하는 것 중에 숫적으로 측정이 잘 안되는 친절을 정량적으로 측정할 방법으로 고객들에게 치료종료 설문지 또는 고객만족 설문지를 통해 우수한 직원을 적어 달라고 하는 것이다. 이것을 자연스럽게 체계화하여야 한다. 명찰도 달게 하고 명찰에 전월에 가장 우수한 직원이라고 표기하는 것도 좋은데 예를 들면 스마일 뺏지를 직원에게 부착하게 함으로써 그 횟수를 매달 평가하여 연말에 최우수사원에는 표창장과 함께 상금 또는 특별휴가를 주는 제도 정도는 기본이 되어야 할 것이다.
직무능력의 평가, 자기학습화의 평가 등 여러 가지가 있겠지만 대면 서비스가 중요한 병원은 친절이라 무형의 자산을 정량화하는데 더 많은 방법적인 연구를 해야 할 것이다.

맺음말
필자가 언급한 내용 중 생소한 것은 없을 것이다. 한편으로 실천하기 복잡하고 어려운 체계를 가지고 있는 것들도 없을 것이다. 만약 복잡하고 실행하기가 어렵다는 생각이 든다면 위 내용 중 실행하기 쉬운 것부터 찾아내어 실행해보자.
마지막으로 당부하고 싶은 말은 필자가 말한 위 내용 중 현실속에서 경험하지 않은 일들을 상상하여 만든 얘기는 단 한가지도 없다라는 사실이다.
세상에서 성공한 자와 실패한 자를 논하기 전에 먼저 도전한 자와 도전하지 않은 자로 구분할 수 있을 것이다. 불황탈출의 성공을 논하기 전에 도전할 것인가 망할 것인가를 먼저 냉정하게 결정지어야 할 것이다.

본 원고는 리얼메디 이창호 대표님의 의학전문저널<디아트리트>2009년 봄 VOL9. 호 실린 기사를
일부 수정한 것 입니다